獨立團(tuán)購導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800最新發(fā)布的《2011年10月中國團(tuán)購市場統(tǒng)計報告》數(shù)據(jù)顯示：全國團(tuán)購網(wǎng)站總數(shù)首次出現(xiàn)負(fù)增長，10月份僅新增16家團(tuán)購網(wǎng)站，因頁面無法訪問、停止更新產(chǎn)品、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等原因被視為停運的團(tuán)購網(wǎng)站共計1017家，總數(shù)跌至4057家。

　　與此同時，反映團(tuán)購網(wǎng)站全國吸金實力的“億元俱樂部”名單已由最初的7家減至5家，分別為美團(tuán)網(wǎng)、窩窩團(tuán)、拉手網(wǎng)、糯米網(wǎng)和大眾點評團(tuán)，其中美團(tuán)10月的銷售額為1.74億元位居第一，窩窩和拉手分列二、三名，銷售規(guī)模旗鼓相當(dāng)，都在1.5億元附近。

　　李開復(fù)曾大膽預(yù)言，“99%的團(tuán)購網(wǎng)會死掉”這句魔咒似乎就要應(yīng)驗。在Groupon上市前兩個月，關(guān)于團(tuán)購商業(yè)模式可信性的爭論甚囂塵上，最為嚴(yán)厲的批評是將團(tuán)購商業(yè)模式歸納為“龐式騙局”，美國在線教育企業(yè)Knewton創(chuàng)始人兼CEO喬斯·費拉雷曾撰文稱，Groupon并沒有創(chuàng)造價值，而是創(chuàng)造了一種均衡狀態(tài)，但“這并不是一個穩(wěn)定的均衡，而是一種自我毀滅的均衡。在首次嘗試Groupon的服務(wù)后，本地商家不久后就不得不停用這一服務(wù)”，它的整個運作模式就像一場“龐氏騙局”，并將在五年內(nèi)瓦解。

　　就在團(tuán)購商業(yè)模式籠罩在一篇愁云慘霧之中時，一個叫生產(chǎn)集市的商業(yè)模式悄然興起，正如國內(nèi)的團(tuán)購商業(yè)模式起源于Groupon，國內(nèi)的生產(chǎn)集市的第一家代表買卡通生產(chǎn)集市（www.mkatong.com）商業(yè)模式源自于美國的社會化設(shè)計及生產(chǎn)Quirky.com,買卡通生產(chǎn)集市商業(yè)模式上有以下的突破，（1）是用戶群從個人轉(zhuǎn)向了小商家，（2）反向定價，即直接公布生產(chǎn)成本價及成本分析表，（3）重塑供應(yīng)鏈，工廠直接以成本價供貨給小商家，（4）每周發(fā)布：小商家可以象品牌商一樣以工廠價每周訂制高設(shè)計高品質(zhì)產(chǎn)品。

　　買卡通生產(chǎn)集市的商業(yè)邏輯是給產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)均帶來高附加值，讓產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)方獲得大量訂單，快速推向市場；讓產(chǎn)品批發(fā)銷售商不斷以低價獲得優(yōu)質(zhì)新品；讓工廠獲得穩(wěn)定的生產(chǎn)訂單保障。

　　國內(nèi)團(tuán)購商業(yè)模式中的最大軟肋是巨大的運營成本及極低的銷售毛利。團(tuán)購網(wǎng)站的基本模式是：1、所提供的商品或服務(wù)是高折扣的；2、團(tuán)購平臺要收取服務(wù)費用。這導(dǎo)致只有兩類商家對團(tuán)購網(wǎng)站需求最大，一是臨時清理庫存的公司，二是硬成本較低的服務(wù)行業(yè)，比如餐飲、美容。這兩類公司都是中國各種糾紛容易存在的高危地帶。參與團(tuán)購的用戶，往往是只為一次便宜而來消費的隨機(jī)用戶。一邊是不甘心虧錢的商家，一邊是只希望占便宜的用戶，商家和用戶在團(tuán)購平臺上是零和博弈，而非雙贏。

　　與團(tuán)購模式不同，生產(chǎn)集市模式(www.mkatong.com)的收益主要來源于幾塊、(1)是小額訂單的成本加成：生產(chǎn)集市是按照1000件產(chǎn)品的生產(chǎn)成本做為技術(shù)來確定透明生產(chǎn)價，小額訂制在透明生產(chǎn)價上有5%~30%的加成；（2）匯聚訂單形成的生產(chǎn)成本集約：如1萬件訂單可以比1000件的生產(chǎn)成本降低5%~10%；一方面是聚合小額訂單，另一方面匯聚訂單形成的集約生產(chǎn)成本優(yōu)勢，生產(chǎn)集市通過設(shè)計及產(chǎn)品開發(fā)，擺脫了團(tuán)購的內(nèi)部惡意競爭，為自身良好發(fā)展創(chuàng)造了20%~30%的穩(wěn)定毛利空間，從發(fā)展之初保障這個商業(yè)模式可以長期發(fā)展。